Pedagogisch Centrum Wagenschot
Naar talentgeoriënteerde personeelsbegeleiding binnen een appreciatieve organisatie

door Trees De Keyser, Frederic Glorieux, Sasha Baelen, Wim Roosens, Paul Hamers

In dit project hervormen we evaluatie en functioneringsgesprekken naar talentgeoriënteerde     personeelsbegeleiding. Omdat personeelsbegeleiding geïntegreerd dient te verlopen in de organisatie, hebben we tegelijk oog voor de ontwikkeling van een appreciatieve organisatiecultuur. Dit project draagt bij tot een appreciatieve pedagogie in het onderwijs en de opvoeding voor jongeren met ernstige emotionele en gedragsstoornissen.

Ons pedagogisch werk vraagt een kritische toepassing van de waarderende benadering. Het is meer dan een schouderklopje en gaat verder dan positivisme. Als waarderende organisatie gaan we op zoek naar reële energiegevers, drive, talent en kracht bij medewerkers, bij jongeren en in de organisatiedynamiek. We ervaren dat het creëren van contexten om en rond sterktes en talenten verbinding teweeg brengt en zowel de persoon als zijn omgeving/team versterkt. We werken op twee assen, wat een op elkaar afgestemd proces vraagt.

Naar een appreciatieve personeelsbegeleiding

Nadat we energie gevende momenten in onze functioneringsgesprekken onderzoeken op hun kracht, lijsten we op wat we al gebruiken aan leidraden voor functioneringsgesprekken. Hieraan voegen we toe wat we leren vanuit de ESF-AI opleiding. Dit gaat over: op zoek gaan naar sterktes, naar datgene waarin medewerkers goed zijn. Op basis van deze ingrediënten creëren we een nieuwe leidraad voor personeelsgesprekken. Vooraf hoort het op punt stellen van de functiekaarten. Dit maakt helder wat de organisatie nodig heeft.

Daarop nodigen we enkele medewerkers uit om te participeren aan proefgesprekken en op die manier mee te werken aan de ontwikkeling van nieuwe personeelsgesprekken. De respectievelijke medewerkers reageren gemotiveerd op deze uitnodiging. Tijdens het gesprek gaan we wederzijds op zoek naar de match tussen sterktes bij de medewerker en datgene wat de organisatie nodig heeft binnen zijn of haar specifieke opdracht (de functiekaart). We ervaren dat het gesprek met de nieuwe leidraad openheid creëert, mensen in hun kracht zet en hen initiatief doet nemen om ook zaken aan te pakken die moeilijk liggen. Het gesprek creëert een communicatiecultuur die zich doorzet in het dagelijks overleg.

We verrijken de leidraad voor personeelsbegeleidingsgesprekken door werkbare elementen gaandeweg toe te voegen. We verspreiden de nieuwe werkvorm door geleidelijk aan meer mensen te betrekken in personeelsbegeleiding en door met elkaar uit te wisselen over datgene wat kracht geeft in deze gespreksvorm.

We ontdekken hoe we bestaande tools appreciatief kunnen aanwenden. Bij voorbeeld: in plaats van uit de zelfscorelijst af te leiden wat niet goed gaat, leiden we nu af wat uitstekend gaat en definiëren we sterktes.

We hebben nog te leren in hoe om te gaan met pijnpunten, met dingen die men niet kan en toch behoren tot de functie. Hier toont zich ook een vraag aan het personeelsbeleid en daarmee komen we bij de organisatiecultuur.

Naar een waarderende organisatie 

Waarderende personeelsbegeleiding vraagt een congruente vertaling in personeelsbeleid, in beleidsvoering en in het samenwerkingsklimaat. Wat is hiervoor nodig en welk leiderschap vraagt dit? Vanuit de toepassing ontdekken we de werkbaarheid van enkele AI principes, bij voorbeeld.

Het hebben over datgene wat je wil zien.

Het hebben over datgene wat we willen zien in plaats van diep te graven in de dingen die niet goed lopen, dit creëert duidelijkheid, visie, perspectief en rust, niettegenstaande oorspronkelijke weerstanden. De bedrijfscultuur was eerder belerend, met een wat ruwere collegiale omgang en gericht op correctie van wat mis liep. Men oordeelde dat louter spreken over wat je wil zien blinde vlekken creëert van noden waaraan niet voldaan wordt. Men mag niet vergeten dat we werken met een moeilijke en veeleisende doelgroep, die vraagt naar veel structuur en structuurbewaking. De waarderende benadering werd in die context aanvankelijk gezien als een slap sausje van een groep die wat levensvreemd reageert op de moeilijke doelgroep en de kernkwesties daardoor omzeilt. Toch zien we dat medewerkers de beelden van een uitgetekende toekomst gaan ‘doen'.

De eerste vraag verandert de wereld.

Elkaar bevragen over datgene wat je wil zien, zet de gewenste realiteit al meteen in de werkelijkheid.

Wat je aandacht geeft groeit.

Door verbinding aan te gaan met plaatsen waar gebeurt wat we willen zien, door te benoemen wat waardevol is, voeden we de innovatie die we beogen. Tegelijk creëren we een appreciatief klimaat. Voorbeeld hiervan zijn de PIA's - ‘Positief in Aandacht en Actie' op ons intranet. Medewerkers kunnen hier waardevolle tekenen van samenwerking openbaar maken. Tijdens de wekelijkse briefing en bij het begin van het dagelijks bestuur vragen we ons samen af wat het beste is dat we zagen in de voorbije week.

We leren dat de toepassing van AI in de benadering van mens en organisatie scholing vraagt en inzicht in het proces dat men opzet en hoe dit te sturen. Tegelijk ervaren we AI als meer dan een techniek. Willen we de benadering authentiek toepassen, dan vraagt ze een verankering in onze attitude, wat een ontwikkelingskans biedt voor iedereen die ermee te maken krijgt.

Trees De Keyser, Frederic Glorieux, Sacha Baelen, Wim Roosens, Paul Hamers

September 2009