SD WORX - Bart Van Langendonck - Persoonlijke reflectie

ONDERWEG NAAR DE POSITIEVE KERN : ALS REIS EN BESTEMMING ÉÉN WORDEN

Over organisatieontwikkeling en leren

Welkom bij SD Worx, gewaardeerd werkgever, een naam in het HR-milieu, met inspirerende waarden, begerenswaardige resultaten en 1500 medewerkers. En ik ben absoluut trots daar één van te zijn. Toch (en dat hoeft niet contra-dictorisch te zijn) leeft bij heel wat ‘sub-entiteiten' binnen SD de drang om binnen die grote lijnen ook hun eigen identiteit te vinden, hun eigen verhaal te maken. Subentiteiten van velerlei pluimage : gaande van de grote internationale tak van SD Worx die momenteel zowat heel Europa verovert tot een unit van amper 20 mensen die vanuit Antwerpen voor de lokale Belgische markt opleidingen ontwikkelt.

De bijdrage van het toeval

Toeval misschien, maar die laatstvermelde is de unit Opleidingen waar ook ikzelf nu bijna 3 jaar werkzaam ben. "Bart, ik wil weten waar wij als ploeg écht voor staan!". Zo formuleert mijn directeur het nog heel algemeen tijdens één van mijn eerste schuchtere pogingen tot interview op basis van de principes van Waarderend Onderzoek (Apprciative Inquiry, AI). Een half jaar later zou alvast één van de subteams in onze unit beslissen dat zij niet langer Operations genoemd willen worden omdat het niet strookt met hoe zij werken en wat ze bijdragen. Nog steeds toeval?

Het interview met de directeur wordt de start van een zoektocht naar de unieke positieve kern van een entiteit. Een zoektocht die vandaag nog altijd loopt en die via deze reflectie ook een uitnodiging wil zijn voor al wie een bruisend, lerend, groeiend netwerk wil opzetten vanuit een bestaande positieve kern, vanuit kiemen dus die nu al aanwezig zijn. Of hoe je het toeval soms meer dan één handje kan helpen.

Opgelet : besmettelijk!

Terug naar de vraag van de directeur : waar staan we écht voor? Een nog zeer brede vraag en terwijl ik de reisvoorbereidingen tref voor deze zoektocht naar de positieve kern van onze unit, trekt (al lang niet meer toevallig) een lopende reorganisatie van een subteam binnen diezelfde unit Opleidingen mijn aandacht. Het staat me misschien toe de algemene onderzoeksvraag van de directeur te koppelen aan een veel concretere en tastbare vraag van de manager van dit subteam. Reorganiseren is immers één (beslissing is genomen, communicatie is gebeurd) maar hoe de teamleden nu hun aangepaste werkcontext gaan invullen is nog wat anders en zo misschien wel het onderzoeken waard. De manager is - en dit blijft me telkens weer verrassen -  meteen ‘besmet door het AI-virus' en wordt zo naast de directeur mijn tweede stakeholder* in het pilootproject.

Enkele maanden later zetten de manager, een externe begeleider en ikzelf een eerste voorzichtige mini-summit op. Een teamdag voor het gereorganiseerde subteam, voorafgegaan door individuele AI-interviews met alle teamleden. Toegegeven, het team in kwestie gaat enkele maanden later door zeer turbulente tijden en vindt de gegenereerde energie uit de AI-summit even niet terug (ook hun nieuwe naam laat op zich wachten). Toch voelden ook zij al even de kracht van AI, waren ze even mijn medereizigers en reken ik ook hen tot mijn stakeholders die op langere termijn weer kunnen inpikken op weg naar onze positieve kern.

Als input voor deze summit hebben we trouwens tevoren ook nog een aparte AI-oefening gedaan met de overige collega's van de unit Opleidingen, die dus niet tot Operations behoren (met name ontwikkelaars en trainers) : zij zijn naast collega's immers ook dé interne klanten van Operations. De directeur maakt hiervoor heel graag tijd vrij tijdens het maandelijks ploegoverleg. Het levert een energetisch uur op, een prachtige inhoudelijke bijdrage voor de summit (we clusterden tientallen kiemen in 4 inspirerende dromen voor het subteam) en een gesmaakte AI-doop voor alle resterende collega's van de unit Opleidingen. AI blijkt een virus waar quasi iedereen, ongeacht rang of functie, zich maar wat graag door laat besmetten!

Als reis en bestemming één worden

Vandaag lijkt dus het draagvlak voldoende, nodigt het zelfs uit om de initiële identiteitsvraag van de directeur weer vast te pakken, nu explicieter en met de hele ploeg (de directeur, de manager en zijn subteam, de ontwikkelaars en trainers). Meer nog : met de actiepunten van de summit van het subteam en de 4 dromen van ontwikkelaars en trainers, ligt er al prachtig materiaal om de onderzoeksvraag te stofferen. Toch zijn we ook al een half jaar na het interview met de directeur, een race tegen de tijd is het dus zeker nog niet geweest.

Die (ogenschijnlijke?) traagheid is een gevolg van de keuze om het onderzoeksproces steeds meer te laten primeren op het onderzoeksresultaat. De zoektocht naar de positieve kern van een entiteit blijkt immers op zich al zo intens, zo waardevol, zo boordevol opportuniteiten. Teveel focus op het inhoudelijk onderzoek dreigt kansen verloren te laten gaan. Ik vraag me dan ook steeds luider af of einddoel en zoektocht niet gewoon één moeten zijn.

Een directeur die droomt over een team van mensen die weten waarvoor ze staan, kan zich perfect frustreren in het feit dat ze op enkele resultaten na een half jaar later nog altijd niet écht kunnen zeggen waarvoor ze staan. Of hij kan zich de koning te rijk prijzen met het feit dat alle 20 zijn teamleden in functie van zijn droom het voorbije half jaar constructief en enthousiast onderzoek hiernaar hebben gedaan én dat het draagvlak vandaag nog sterker is dan voorheen om hiermee verder te gaan. Want wat is het krachtigst: een team dat ZEGT waar het voor staat, of een team dat hier continu op REFLECTEERT?

(*)Ter illustratie : de teammanager zou me enkele maanden na ons AI-interview op eigen initiatief een hele dag vergezellen op een workshop rond AI (in concreto de Design-fase van het Lerend Netwerk), de directeur zou me een half jaar later een nieuwe opdracht geven met de expliciete vraag dit ‘uit te voeren volgens de principes van AI'. We zijn nog steeds op zoek naar onze positieve kern, en tegelijk lijkt het alsof we ‘m al beleven. Reis en bestemming worden één.