Verslag Workshop 5

AI-leiderschap dat leidt tot innovatie

Actieleergroep: The Lead to innovation

Kadering vooraf:

AI leiderschap dat leidt tot innovatie. De wereld rondom ons verandert, daagt ons uit tot innovatie. Volgens ons is AI - (of waarderend) leiderschap een bijzondere vorm van leiderschap: een vorm die mensen aanspreekt het beste van zichzelf te geven. Een vorm die sterke teams ondersteunt om creatief te zijn, om continu te zoeken naar mogelijkheden voor verbetering en radicale vernieuwing.

In deze workshop maak je kennis met 3 thema's die staan voor verschillende niveaus waarop waarderend leiderschap kan spelen.

• Ten eerste in de relatie tussen leidinggevende en medewerker en de manier waarop talentgebaseerde HR-systemen daarin ondersteunen.
• en tweede het leidinggeven aan organisatieverandering door te werken met het hele systeem.
• Tenslotte de wijze waarop leiders dagelijks impact hebben op het vormgeven van een waarderend organisatieklimaat.

The Lead to innovation bestaat uit mensen vanuit Cenergie, VDAB, Pedagogisch Centrum Wagenschot, Pfizer, Randstad, VF-Europe en Dexia

1 Intro: Film met uitspraken & metafoor

Introductiefilm met uitspraken:

Zie link: https://rcpt.yousendit.com/757008889/5bd7cbeff853589d3b652f524e2e856c

Metafoor: een beek/stroom met stenen in

De beek stelt de (educatieve) stroom voor waarin zij als deelnemers van het lerend netwerk zijn terecht gekomen. Er zijn stenen in de beek die bepalen hoe de stroom verder verloopt. Het doel is om deze stenen te verleggen en zo de stroom te veranderen, en dus tot verandering en innovatie te komen.

Opwarmer: Wat is uw beeld van leiderschap dat aanzet tot innovatie? Zet je gedachten of mening hierover op één van de stenen die je hier op de grond vindt.

2 deelworkshops

Er zijn drie deelworkshops:

• 1. De relatie tussen leidinggevende en medewerker en de manier waarop HR-systemen daarin ondersteunen.
• 2. Het leidinggeven aan organisatieverandering door te werken met het hele systeem.
• 3. De wijze waarop leiders dagelijks impact hebben op een waarderend, innovatief organisatieklimaat

WS 1: relatie leiding - medewerker & talentgebaseerde HR-systemen - poppenkastmethodiek

Poppenkastgesprek met bespreking van inhoud:

Elk mens heeft typerend kenmerken en talenten. Als hij deze gebruikt, voelt hij zich in zijn element en worden deze talenten versterkt. Zo krijgt men ook een zicht opzijn sterke punten en zijn zwakke punten. Wanneer men hierop een zicht heeft, kan men bewuste keuzes maken en leiderschap opnemen in dat domein en voelt men zich sterk genoeg om het nieuwe te verkennen.

Het eerste deel van het poppenkastgesprek ging over het ontdekken. De leidinggevende vraagt naar positieve ervaringen van de medewerker en naar wat deze persoon drijft. Dit zorgt voor betrokkenheid, een positieve instelling en energie.

Het tweede deel van het poppenkastgesprek ging over het dromen. De leidinggevende stelt vragen over de ideale toekomst aan de werknemer. Hoe zie je jouw (gedroomde) job in de toekomst?

Het derde deel van het poppenkastgesprek ging over het design maken van de toekomst: uitwerken van een concreter beeld van de toekomst & hoe de medewerker daar een bijdrage in kan leveren. Wat is de missie voor jezelf binnen dit toekomstbeeld? Stel: we zijn verder: hoe zie je jezelf in dit bedrijf?

Het vierde deel van het poppenkastgesprek ging over het zetten van stappen (destiny). Het gaat over het uitbouwen van een concreet actieplan en het concreet uitwerken van de 1^ste stap zodat je hiermee dadelijk aan de slag kan.

Vragen en opmerkingen uit publiek:

Een goed gesprek is informatie inwinnen op via een waarderend gesprek

Wat als het doel van de medewerker niet strookt met het doel van het bedrijf?

• Soms betekent het dat de medewerker zijn loopbaan buiten het bedrijf ligt.
• Het doel is duidelijk en daarin moet de medewerker passen. Indien het talent en de bezieling daarin niet ligt, kan men een bewust besluit nemen.
• Vaak zorgt dit ook voor inzicht bij de medewerker en leidinggevende zelf, waardoor een eventueel (al dan niet gedwongen) vertrek beter aanvaard wordt.

Wat is de moeilijkheid in het toepassen van de AI in een bedrijf?

• Shiften tussen positie van bedrijf en werknemer - is een paradigma

Wat is de gemakkelijkheid van het toepassen van de AI in een bedrijf?

• Men komt gemakkelijk tot een positieve dialoog met openheid

WS 2: organisatieverandering door te werken met het hele systeem - 2 casebesprekingen (Pfizer en Cenergie)

Voorstelling cases:

Pfizer: doel: houden van een summit* in een deel van de organisatie om van daaruit te komen tot veranderingen in de hele organisatie. Pfizer is een groot bedrijf, ze hebben 1dag uitgetrokken met 50 werknemers om te werken rond cultuur. In welke bedrijfscultuur wil je werken? Hoe moet de werkvloer zijn?

* een summit is een methodiek waarbij de het thema (= affirmative topic) vastligt en de inhoud rond dit thema vanuit de werknemers komt.

Cenergie: klein bedrijf, kozen ervoor om een teambuildingsweekend te doen met de hele organisatie om de bedrijfsprocessen te kunnen / leren plaatsen na een herorganisatie. Het ging om bedrijfsprocessen zoals kennisbeheer, productontwikkeling, innovatie, ...

Voorbereiding:

A) Kiezen van een affirmative topic (= thema):

• Dit wordt best vooraf met de directie bepaald. Omdat AI nogal een vrije methodiek is, kan dit op weerstand stuiten bij directie. Door het bepalen van een topic, ligt er wel een richting vast.
• Bv. hoe van een team naar een beter team vanuit de individuen: van een actieve ik naar een actief team
• Bv. kennisproductiviteit => hoe kennis vergaren en omzetten naar producten

B) Planning:

• - Planning is belangrijk, want je zet iets in gang, en dit betekent dat je er iets mee moet doen. Dit verwacht men ook van de organisatie. Indien dit niet gebeurt, gaat de betrokkenheid en het geloof in het bedrijf verloren.
• - Een duidelijke planning vooraf zorgt ervoor dat de werknemers weten dat het lopende is, ook al is het resultaat dan pas voor op een langer termijn.
• - Bij cenergie heeft de 1^ste summit tot concrete stappen geleid & is er op dat weekend een 2^de summit ingepland waar ook ruimte ingepland werd om resultaten en reacties van de eerste summit te bespreken. Dit om deadlines te plaatsen en de positieve energie te benutten.

C) Bepalen wie deelneemt:

• - Kiezen voor alle medewerkers/ganse bedrijf? Cenergie heeft hiervoor gekozen. Zo heeft iedere medewerker de kans om zijn inbreng te doen en kan niemand zich kwijten van de gedeelde verantwoordelijkheid. Zelfs degenen die niet aanwezig konden zijn op het teambuildingsweekend, hebben achteraf hetzelfde proces doorlopen.
• - Kiezen voor een aantal medewerker uit het bedrijf? Pfizer heeft dit gedaan, aangezien het bedrijf te groot is om alle medewerkers te betrekken. Ze hebben gekozen voor mensen uit allerlei functies en afdelingen, maar wel zonder directie, om ervoor te zorgen dat medewerkers vrijuit kunnen spreken en deelnemen. Ze hebben er bewust voor gekozen om medewerkers te selecteren die constructief wilden meedenken (obv betrokkenheid), vanuit de gedachte "wat aandacht krijgt, groeit". Indien ze medewerkers zouden selecteren die enkel kritiek op het huidige hebben en die probleemgericht denken, zou dit enkel versterkt worden.

Verloop van de dag/weekend:

A) Locatie /setting:

• - Vergaderingsmoment
• - Een tweedaagse

 B) Begeleiding:

• - Pfizer: 50 werknemers hebben deelgenomen - met 8 interne begeleiders uit verschillende afdelingen
• - Cenergie: iedereen aanwezig, ook directie - met externe begeleiders

 C) Scenario / werkwijze:

• - (Vooraf: kiezen van de affirmative topic)
• - Duogesprekken
• - Tafelgesprekken van 6 à 8 personen
• - Feedback in grote groep. Hierbij wordt dan het meest waardevolle, spontane, meest voorkomende, ... geclusterd en op basis van dit worden er prioriteiten gesteld.

Effecten van deze werkwijze:

grote impact

breed draagvlak

betrokkenheid van medewerkers

groepsdynamiek

Vragen en opmerkingen:

• -s het duogesprek en tafelgesprek per 6 een deel van de methodiek? Ja
• -s er voor het actieplan een specifieke methodiek?
• o Brainstorm
• o Andere technieken zijn aanvullend (bv. projectmanagement)
• Tip bij de methodiek: groepen regelmatig herschuffelen zodat verschillende mensen elkaar kunnen ontmoeten (ontwikkelen in relatie)
• Iemand waarderend benaderen is heel eenvoudig, maar het is blijkbaar zo evident dat het niet meer gebeurd.
• Worden mensen deze aanpak niet beu? Het klinkt soft, maar de resultaten zijn er en zijn bedrijfsgerelateerd.
• Vraag voor Pfizer: hebben die 50 personen invloed gehad bij de rest? Neen, 50 was een te kleine groep in verhouding tot het totaal aantal werknemers.

WS 3: waarderend organisatieklimaat

Het thema leiderschap & innovatie kenmerkte de pilots uit de actieleergroep ‘the lead to innovation'. Afwisselend leggen Pedagogisch Centrum Wagenschot en VDAB Tongeren (en ruimer) uit wat de AI voor hen en hun organisatie betekend heeft. Voor de duidelijkheid maak ik het verslag op per organisatie.

VDAB Tongeren

A) Slide 1: Leiderschap en innovatie

• - Hoe kan de AI leidinggevenden van VDAB helpen om de nieuwe visie te vertalen naar medewerkers toe? Hoe kan AI het innovatief vermogen van een team doen groeien? (innovatief vermogen = flexibel inspelen op veranderingen in de omgeving met een creatieve aanpak)
• - VDAB heeft in 2006 de eerste ‘steen' gelegd voor de nieuwe visie die in het voorjaar 2009 in al hun geledingen is doordrongen. Deze ‘steen' heeft de stroming van de rivier veranderd.
• - Wat is dat toekomstbeeld VDAB of hoe ziet die visie er uit ? De wereld rondom ons verandert snel. Zowel maatschappelijke ontwikkelingen als sociaal-economische tendensen hebben ertoe geleid dat werk niet meer dezelfde positie inneemt als 20 jaar geleden. Arbeid staat nog steeds centraal in een mensenleven, maar de (vaak kunstmatige) grenzen tussen werken en niet-werken, werken en leren, werken en vrije tijd,.. zijn nagenoeg volledig verdwenen.Enkele trends die deze evolutie in de hand hebben gewerkt:
• o Burgers kiezen tegenwoordig sneller voor een loopbaanzekerheid i.p.v. werkzekerheid
• o Met technologische ontwikkelingen kwamen er nieuwe arbeidsvormen zoals thuiswerk en telewerk.
• o Kennis is vrij toegankelijk geworden, waardoor werknemers nieuwe competenties kunnen verwerven.
• o Daarnaast wordt de Belgische arbeidsmarkt sterk beïnvloed door demografische factoren: de vergrijzing van de actieve beroepsbevolking enerzijds, de aangroei van potentiële allochtone arbeidskrachten anderzijds.

• - Grondslag = VONK:
  Om de uitdagingen en kansen - die een steeds evoluerende samenleving en economie met zich meebrengt - aan te kunnen, heeft de VDAB de huidige bemiddelingsopdracht vertaald in een nieuwe visie: VDAB Op Nieuwe Koers. Met deze strategische visie op de toekomst, wil de VDAB zich profileren als een sterke organisatie, die burgers wil ondersteunen in hun loopbaankeuzes, en bedrijven aan geschikt personeel helpt via competentiegerichte bemiddeling. Dit bevat een 3 x 3 boodschap:

Wat?   

Loopbanenwensen   x  Hoe?    waarden toepassen

Talenten                   x             coaching medewerkers, leiding, burger, werkgever

Competenties           x             samenwerking met partners

• C) Slide 2 VDAB: Al bij VDAB
• - Waar? AI is er al in kleinschalige, relationele praktijken & in strategische fasen van beleidsvoering
• - Kleinschalige, dagelijkse praktijken :
• o in gesprek met leidinggevende over coaching van een medewerker die zich niet goed voelt à wat werkt wel ? wat loopt wel goed ? hoe komt dit ? hoe versterken we dit ? en hoe kan dit positieve energie opwekken om wat niet goed loopt te remediëren ?
• o Co-creatie : samen de nieuwe realiteit vorm geven: wat kan ik doen, wat kan jij doen om dit nieuwe toekomstbeeld vorm te geven: teken het uit...
• o Verbinding zoeken met succeservaringen uit het verleden en hierop voortbouwen om de toekomst vorm te geven.
• o Sterktedenken in teamwerking : elkaar aanvullen, verbinding zoeken met sterktes van elkaar.
• o Appreciatieve praktijken : relationele praktijken van hoogwaardige kwaliteit, waar een wederkerigheid in zit, nieuwsgierigheid, onderzoek of inquiry, erkenning van elkaars inbreng, à teamcoach stimuleert appreciatieve praktijken door het voorbeeld te geven, ‘practice what you preach'...

‘t Moet tussen de neuzen zitten, niet tussen de oren;..

LEREN DOOR INTERACTIE !!

• - In strategische praktijken: de beleidsprioriteit van VDAB is samenwerking met partners: Het groepsevent waarop de samenwerking vdab & partners besproken wordt, gebeurt volgend de methodiek AI: wat is succesvol in onze samenwerking? wat doe jij dan, wat doet de ander? Van hieruit worden de kritische succesfactoren gedefiniëerd en uitgetekend om morgen te vergroten in onze samenwerking en ook andere samenwerkingsvormen te versterken. Concrete vben:
• o Er is een organisatie van een mini-stakeholdersforum VDAB Tongeren en partners operationeel niveau : in de WERKWEEK : 22/10/09
• o Samenwerking VDAB-centrale dienst en de regio : 28 en 29 oktober
• o Maar ook: van enkelen naar velen in een organisatie : vertrekken van wat wèl werkt, daar de kritische succesfactoren van bepalen en dan de toekomst vorm geven: uittekenen, bestendigen

• D) Slide 3: Zaadjes planten in alle lagen
• - Als we overal zaadjes planten, oogsten we een waarderend organisatieklimaat zodat het innovatievermogen groeit.
• - Het toekomstbeeld (innovatieve organisatie) warm houden is belangrijk, opportuniteiten zoeken om het toekomstbeeld, de innovatieve organisatie, levend te houden. Practice what you preach, geef als leider het voorbeeld.
• - Hoe? Door een veelheid van appreciatieve praktijken: leiders doen aan en stimuleren appreciatief onderzoek, inspireren medewerkers in teams hetzelfde te doen, medewerkers ontwikkelen appreciatieve praktijken gericht op toekomstbeeld: innovatie = flexibel omgaan met veranderende omgeving vb. aanbod klantengroep in team bespreken en zonodig aanpassen. Leiders houden toekomstbeeld warm met AI. Houd je het toekomstbeeld niet warm, gaat het licht uit = geen bottom-up innovatie.

• D) Slide 4: AI, de sluipende aanpak
• - We hebben in Tongeren VDAB summits gedaan rond het thema cultuur. Nu is er interesse op andere plaatsen binnen VDAB, ook bij het hoger management. Zij zien de cijfers en resultaten en hebben via die weg interesse gekregen in de AI of waarderende aanpak. In de toekomst zullen er intern bij VDAB dus meer pilootprojecten komen.
• - Het idee van een intern netwerk rond de AI over de verschillende afdelingen, moet eigenlijk een klimaat, een gewoonte worden. De AI of waarderende aanpak moet een bewuste keuze zijn & een automatisme worden. Men moet opportuniteiten zien en de AI hier inbrengen.
• - Tip: breng de verschillende niveau's bij elkaar
• - Waarderend werken is met vallen en opstaan tot stand gekomen binnen VDAB. Zo waren we vertrokken van de vraag "hoe de visie vertalen in praktijk". Dit werd door medewerkers niet ervaren als een opportuniteit, eerder als een extra taak (nu moeten we dit ook nog gaan uitwerken). Hierbij merkten we dat we de verkeerde vraag gesteld hadden en dat we eerst naar een positieve ervaring in het verleden hadden moeten teruggrijpen om de energie op peil te krijgen.
• E) Slide 5: Een bewuste keuze
• - Bewuste keuze om voor AI te kiezen: iedereen heeft de keuze à wordt automatisme, spontaan. Door het veel te doen, word je er goed in.
• - JAP 2010 : relaties partners versterken : HOE ? Opportuniteit om met AI te werken en de relatie te onderzoeken vanuit een waarderende invalshoek, van wat al werkt....
• - Idee om voor uitwerking van sluitende aanpak werkgevers een AI-summit te organiseren om deze relatie te versterken: met werkgevers erbij...

Het is zoals leren fietsen, eens je het kunt is véél oefenen de sleutel om onbewust competent te worden ! En dat begint al aardig te lukken bij vdab...

 *Opmerking uit publiek: "Je straalt het uit" (Rudi Timmermans over Hilde Baerten) terwijl ze met passie vertelt over de AI binnen VDAB

Pedagogisch Centrum Wagenschot:

• A) Slide 1: jongeren echt belonen is hen bevestigen in hun talenten
• - Wagenschot werkt in een pedagogische omgeving: ze bieden hulp en onderwijs aan geproblematiseerde jongeren.
• - Hun droom: naar een waarderende organisatie die talent en bezieling vrij maakt bij deze jongeren.
• - Beide woorden zijn belangrijk: A en I. Talent vraagt waardering van de sterke punten & ontdekking en onderzoek

• B) Slide 2: Be the change you want to see in the world
• - Zeker in een pedagogische omgeving vraagt AI om een congruente toepassing. We beginnen dus met onszelf. Voor het toepassen van een waarderende aanpak, moet je bij jezelf beginnen, je houding aanpassen en bij de organisatie. Vben:
• o We groeien in waarderend leiderschap. We hebben het met elkaar over datgene wat we wel willen zien in plaats van datgene wat we niet willen, we onderzoeken wat op vandaag al goed loopt, we maken connectie met plaatsen waar vandaag loopt wat we meer willen zien.
• o Bij intern beleid hebben we niet 1 directeur, maar 5 collega's met elk hun sterktes en kan je hen daarop aanspreken
• - Vraag uit publiek: gaat het over de doelgroep van jongeren die jullie begeleiden of over de werknemers in dienst die de jongeren begeleiden? Je moet beginnen bij de begeleiders zelf. Pas als zij een waarderende houding hebben, kan je de jongeren waarderend benaderen en begeleiden.

• C) Slide 3: Medewerkers waarderen is hun aanspreken op hun talenten
• - In het pilootproject binnen dit lerend netwerk vormden ze hun evaluatie- en functioneringsgesprekken om tot talentgeoriënteerde personeelsbegeleiding. Talentgeoriënteerde gesprekken doen met mensen werkt. Ze halen zelf hun moeilijke punten aan, hun sterke en moeilijke punten komen vanzelf spontaan naar boven ó vroegere evaluatiegesprekken. Tegelijk wilden ze een organisatiecontext ontwikkelen waar talent in actie komt. Het effect hiervan: We zien dat mensen initiatief nemen, creatief worden, er graag bij lopen en bereid zijn om ook lastige dingen aan te pakken. Mensen wensen het beste van zichzelf in te zetten in hun team. Talentgeoriënteerde personeelsbegeleiding brengt beweging in teams, personeelsbeleid, aanwerving en selectie. En een kwaliteitsverhoging in ons pedagogisch werk.
• D) Slide 4: Aansturen op datgene wat goed loopt
• - Waardeer wat werkt, dit maakt dat veel meer van dat zal ontstaan. Talent en resultaat gaan zich ontwikkelen. Aansturen wat al goed loopt, dit uitvergroten en versterken. PcW doet dit via het PIA-forum: hier kan men positieve berichten posten op het intranet

• E) Slide 5: Kiezen voor het pad waar we onderzoeken, waar kracht & energie zit
• - De eerste vraag verandert de wereld. Datgene wat werkt, waar energie zit, waar kracht zit, laat zich wel onderzoeken ontdekken.

• F) Slide 6: Het met elkaar hebben over datgene wat we willen zien
• - Over datgene wat we wel willen zien in plaats van datgene wat we niet willen zien. Bv.:
• o Bij elke bestuursvergadering benoemen we wat we vandaag zien dat in de richting gaat van datgene wat we nog meer willen zien. We bevragen elkaar ook over datgene wat we willen zien om een transparant toekomst beeld te krijgen.

• G) Slide 7: Het toekomstbeeld warm houden
• - Praten over een positief toekomstbeeld en dit herhalen (een toekomstbeeld dat samen gecreëerd werd tijdens een summit) = het toekomstbeeld (voor Wagenschot is dit een 24-zorgcontinuum) warm houden!
• - Het effect: het maakt dat mensen - niettegenstaande aanvankelijke weerstand - gemotiveerd het beeld gaan ‘doen'. Het beeld wordt steeds aantrekkelijker en zet op zich aan tot actie

Vraag uit het publiek: hoe ver sta je? PcW is begonnen in 2003 met de waarderende aanpak, maar kende de AI toen nog niet. We hebben deze theoretische onderbouw pas recenter gevonden. Wat wel duidelijk was vanaf het begin, was dat vanaf het moment waarop je waarderend werkt, de realiteit onmiddellijk veranderd.

Afsluiter Workshop The lead to innovation

Afsluitende opdracht:

Vraag aan de deelnemers: Welk inzicht heb je opgedaan waar je morgen al aan kan werken? Schrijf dit op de onderkant van je steen.

Reacties van individuen uit de groep:

• - Ik ga mijn dochter vragen wat het beste is wat ze vnadaag heeft meegemaakt ipv ‘hoe was je dag?'
• - VDAB heeft goede mensen in dienst en ze worden nog beter
• - De metafoor heeft inspirerend gewerkt: leiderschap is de zachte stroom die het vuur omsingelt. Niet meer sturend of controlerend werken!
• - Iemand is geïnspireerd om haar stenen anders te leggen. Het smaakt naar meer.
• - De aanpak van de poppenkast sprak aan, het is laagdrempelig en plezierig om tot gesprek te komen
• - Iemand gaat de functioneringsgesprekken vanaf nu anders invullen en aanpassen, ook al had ze gisteren pas deze handleiding opnieuw gemaakt.

Verslag, Sylvia Caputo